塾講師の準備

本来の管理職の仕事をまったくしない、つまり部下のいない管理職クラスが多くいる。
彼ら棚の仕事は、実務つまり第一線労働者の仕事そのものにはかならない。
また、成果主義がいわれて久しいが、日本の企業では「遅い昇進」が主流である(4)。
管理職クラスの平均年齢はますます上がっている。
これは主として、従業員全体の年齢構成が高齢化していることが大きな原因であるが、年齢にかかわりなく昇進するというふうにはなっていない。
厳密な国際比較は困難だが、小池(一九九九)によれば、ドイツでは部長と課長に対応する人々の年齢構成は大差ない。
ところが、日本では、課長クラスと部長クラスの年齢格差は一九八五年の四・九歳(四九・六歳-四四・七歳)が、二〇〇〇年でも五・〇歳(五二・〇歳-四七・〇歳)である。
早い昇進が起こっていないことを示しているといえそうである。
ところで、誰もが昇進という単一のしくみに飲み込まれていったのはいつからであろうか。
高度経済成長が終わった後、年功的な昇進はもはや不可能だといわれたのに、それはごく最近までおこなわれてきた。
いったいなぜであろうか。
以下では、職能資格制度に注目しながら、昇進競争について考えていきたい。
職能資格制度と昇進競争労働省『雇用管理調査』(一九九九年)によれば、資格制度(5)のある企業の割合は三倍。
○～四九九九人で八六・五%、三〇〇～九九九人で七二・七%、一〇〇～二九九人で四六・〇%、三〇～九九人で二二・一%と、企業規模が大きくなるほどその割合が高い。
つまり、従業員三〇〇人以上の企業では、職能資格制度はごくふつうの制度である。
職能資格制度の特徴は、従業員を職務によってではなく、能力によって処遇しょうとする点にある。
つまり能力主義である。
長期安定雇用を前提として、新卒同期入社者の昇進競争メカニズムをベースにおいてきたといってよいだろう。
「年功システム」による右肩上がりの賃金モデルは、企業にとって、さしあたりは年齢の低い従業員たちを安く、モラール高く、競争させるというシステムであった。
一九八〇年代は徐々に平均年齢が上昇しつつあったが、基幹労働力となる大卒はまだ若かった。
高度経済成長末期に大量採用された従業員はだんだん年齢が上がり、かつて、大幅賃上げを防ぐ手段として経営側が導入した定期昇給制度は、今や従業員構成の逆ビラッドを生み出してしまったのである。
職能資格制度そのものは、このように能力主義(成果主義ではない)にもとづく制度であるが、運用次第では、「年功的」になる場合もあった。
とくに大卒ホワイトカラーではこの傾向がみられた。
それは、昇格基準年齢などが定められているときに起こりやすい。
多くの場合、それは同期入社著聞競争を中長期的に維持するために必要なことでもあった。
ここで誤解してはならないのは、このような会社は決して甘い組織ではなかったということである。
甘い組織が市場経済のなかで勝ち残ることはできない。
そこには、きびしさとやさしさが共存し、高いモラールの従業員をつくっていたのである。
では、どのようにして、従業員たちは高いモラールと高い競争心を維持していたのであろうか。
高い競争心は、今までの企業のなかで獲得されたものであった。
最も良い例は大卒であろう。
まず、会社は新入社員教育をおこなう。
しかし、この教育は企業に慣れるというよりも、今後長くつづくであろう、自らの競争集団を確認するという意味をもっていた。
これについては、多くの人が論じている。
ここでは、やや長いが、竹内洋の著作から引用することにしよう。
新規学卒同時期採用は、特定の職務に欠員ができたときにそれに応じて採用するというのではない。
将来の必要人員を想定して若年労働力を一括して採用する雇用慣行であるが、そのことによって入社年度を同じくする者の間に同期という集団意識をもたらす。
学校を卒業したばかりのほぼ同じ年齢の者が四月一日に同時入社し、同じ研修をうけ、しばしば寮生活を共にしていくからだ。
A社の若手社員は大卒募集のための入社案内パンフレットのなかでA社の同期意識の強さについて次のように書いている。
「A社には新入職員の六カ月間にわたる集合研修があります。
毎年入社する新入職員はこの研修を通じて、A社の職員としての知識と技術を習得し、各職場に配属されていきます。
この研修中全く違った環境で育ってきた同期の間に不思議な結束が生まれてきます。
この結束こそが、私が最も大切にしているものであり、企業を動かす力の源となるものです……」と。
しかし同期はこうした仲間集団の面だけにとどまらない。
同期は昇進の比較準拠集団にもなる。
「辞令がでたときまず目がいくのが同期のゆくえである」と、直裁にかたる人もいる。
A社の同じ入社案内パンフレットで別の若手社員は次のように書いている。
「A社の研修期間は六カ月。
○○の勉強を一からみっちりたたき込まれます。
また同期の人の名前も性格もお互いに知り合える期間です。
一〇月からみんなそれぞれ職場に配属されますが、どこに誰がいるかよくわかります。
……いずれは支社に出て、フロンティアスピリッツを発揮したいとおもっています。
社内に限らず、他の会社の人でも同期入社した人には負けたくないですね」。
「社内に限らず」とは述べているが、社内の同期は、「負けたくない」仲間であることは前提となっている。
新規学卒同時期採用慣行のもとにおける会社員の意識を象徴したものである。
同期集団は、昇進差の微細な違いを認知可能にさせる比較集団である。
年齢や入社年がバラバラな採用方式であれば、自分の昇進がどの程度のものかを測定する基準集団がみつかりにくい。
しかし、新規学卒同時期採用の場合は、入社年と年齢の条件を同等にするから、わずかな昇進差をも可視化させ、過敏な反応をもたらす。
それだけに日本企業の人事はかなり気をつかうものになる。
「ともぞろえ」昇進や「将棋の駒」型競争はこうした気遣い人事のあらわれとみることができる。
こうした同期入社意識は今後弱まるかもしれない。
だが、これは少なくとも現在まで強く働いてきたものである。
労働研究機構調査によれば、「昇進などで同期に遅れをとりたくない」という設問に、同意する人が四八・七%と実に約半数を占める(逆にみれば、半数はそうは考えていない。
なお、この調査の回答者の四分の三が男性である)。
このような問いそのものが意味をもっており、不思議と思われないのが日本なのである。
一般に、欧米諸国では職務給であるため、どの職務につくかが日本よりも重要であり、その結果、競争集団は同期入社者というよりも、同一の職務をする同僚である。
競争は、上位の具体的な職務をめざしてのものであるといえるだろう。
さて、職能資格制度による管理の方法は、学歴別に年齢あるいは勤続年数を同じくする人々を競争集団として、査定による格差をつけるものであった。
ただ、上位職務は限られているために、これに処遇を直結させれば、少数しか昇進しない。
これでは、多くの人は早期に昇進競争を断念するだろう。
これを防ぐのが職能資格制度なのである。
しばしば、大卒ホワイトカラーほ「年功的」昇進をしてきたといわれるが、それはまったく昇進できない人を早期に多数つくってしまえば、同期入社著聞競争はそのエネルギーを失うからである。
ふつう、同期一〇人のうち八人が昇進する場合、人は昇進しない二人に入らないように、「人並み」であるために昇進したいと思うだろう。
「人並み」であるためには、がんばらねばならない。
しかし、もし同期一〇人のうち、昇進するのが一人か二人止まりだとしたらどうだろうか。
誰がみても優秀な者はいる。
とても彼らを超えて昇進できるとは思わないであろう。

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